LONDRES - Samedi 26 Octobre 2013
69 % des sociétés de produits de consommation continuent de penser que les marchés émergents asiatiques seront le moteur principal de la croissance et des bénéfices au cours des trois prochaines années
Il est prévu que l’Asie représentera un quart du marché des produits de consommation d’ici à 2017 et qu’elle générera 38 % de la croissance
Une exécution disciplinée est nécessaire afin de susciter un intérêt pour les consommateurs et de promouvoir une croissance rentable
Malgré les rapports récents de ralentissement de la croissance, les marchés émergents asiatiques demeurent essentiels pour les performances à long terme des sociétés de produits de consommation. Ces dernières doivent toutefois repenser leur approche, s’éloigner des mentalités classiques et devenir plus réactives si elles doivent générer la croissance rentable qu’offrent de nombreux marchés.
«Un marché peut être unique, mais les évolutions progressives qu’il connaîtra sont probablement communes aux autres marchés»
Selon Profit or lose (Bénéficier ou perdre), un nouveau rapport publié par EY aujourd’hui, il est primordial de réussir sur les marchés émergents d’Asie, la région étant prévue générer 38 % de la croissance du secteur d’ici à 2017 et représentant 25 % du marché des produits de consommation, en hausse par rapport aux 15 % de 2007. Tandis que beaucoup de sociétés de produits de consommation sont en activité dans la région depuis plusieurs décennies, la course aux parts de marché à tout prix est révolue et une croissance rentable est essentielle. Le rapport, qui étudiait plus de 250 cadres dirigeants basés en Asie dans les secteurs des produits de consommation et de la vente au détail et qui contient des perspectives issues de certaines des plus grandes sociétés de produits de grande consommation au monde, révèle également que seulement 20 % des sociétés enregistrent actuellement des résultats élevés, générant des marges relutives et une croissance durable qui sont considérablement supérieures à leurs homologues.
Kristina Rogers, Responsable des marchés émergents internationaux des produits de consommation, commente : « Presque toutes les grandes sociétés de produits de consommation ont déjà pris des mesures pour saisir l’énorme opportunité de croissance qu’offrent les marchés émergents en Asie, mais pour beaucoup la rentabilité représente une considération secondaire et le renforcement de la rentabilité de la croissance sur les marchés émergents asiatiques est loin d’être simple. Les attentes des consommateurs sont variées et changeantes, la concurrence est rude et la complexité des affaires dans la région est importante – avec les coûts des intrants clés, tels que la main-d’œuvre, qui sont élevés et prévus encore augmenter ».
Andrew Cosgrove, Analyste principal des produits de consommation à l’échelle internationale chez EY, ajoute : « De plus en plus, les sociétés de produits de consommation perçoivent les marchés émergents comme le moteur d’une croissance rentable, mais pour réussir sur ces marchés difficiles, elles doivent améliorer leurs capacités et adapter leurs stratégies et leurs portefeuilles de produits. Les sociétés ne peuvent plus réussir avec une mentalité de part de marché/croissance homogène - elles doivent comprendre quels sont les moteurs véritables de la croissance et de la rentabilité au niveau local détaillé et donner au directeurs locaux les moyens de prendre les décisions rapides et efficaces qu’il leur faut pour gagner sur le marché ».
L’identification des lieux où rivaliser, de l’agilité et de la pertinence locale est essentielle à la réussite
Le ralentissement du développement économique, la volatilité de la demande, l’évolution des canaux, la hausse des coûts et l’augmentation de la concurrence rendent la croissance rentable plus difficile sur les marchés émergents. Les sociétés doivent se préparer à une complexité, une volatilité et des perturbations en hausse en effectuant des choix plus méthodiques quant au lieu où elles exercent, en donnant aux directeurs locaux des droits et en concevant des chaînes d’approvisionnement suffisamment flexibles pour personnaliser les produits et s’adapter rapidement à la demande changeante.
Les sociétés doivent développer une compréhension plus approfondie et plus précise de la demande locale et du potentiel de bénéfices, souvent au niveau des villes et même des quartiers. Les données et les capacités analytiques deviendront des éléments centraux de l’avantage concurrentiel dans cet environnement. Avec une forte concurrence aux niveaux local et international en quête des mêmes opportunités, les sociétés qui desservent le mieux les besoins des consommateurs et des canaux locaux ont le plus de chances de réussir.
Bien que les marchés émergents asiatiques soient variés et à des étapes de développement très contrastées, les sociétés les plus performantes prévoient un changement du marché. « Un marché peut être unique, mais les évolutions progressives qu’il connaîtra sont probablement communes aux autres marchés », commente Rogers. « Les sociétés peuvent prédire les décisions qu’elles devront prendre et s’y préparer ».
Il est essentiel d’établir une équipe locale de confiance. Les directeurs locaux ont besoin de l’autonomie pour réagir rapidement, mais dans un cadre qui assure une cohérence des décisions par rapport à la stratégie internationale et aux valeurs de l’entreprise. De plus en plus, les sociétés les plus performantes accordent plus de droits de décision aux directeurs locaux.
La chasse aux talents sur les marchés émergents asiatiques vient s’ajouter à ce défi. Sur beaucoup de marchés, les sociétés sont confrontées à une rotation élevée du personnel, une hausse des coûts de main-d’œuvre et des pénuries de compétences. Même parmi les sociétés les plus performantes, seulement 18 % se disent être très efficaces dans le développement de talents locaux. Il faut se donner du mal pour créer un environnement de travail attractif, à la fois pour recruter et pour retenir les talents.
Pour l’avenir, Rogers conclut : « Il ne fait aucun doute que l’énormité et la complexité des défis auxquels les sociétés de produits de consommation sont confrontées sur les marchés émergents en Asie sont de taille, mais il faut y faire face. Tandis que le poids économique transite vers les économiques émergentes, il est devenu essentiel de réaliser une croissance rentable sur ces marchés pour la croissance à long terme et même pour la survie des marques internationales ».
Pour télécharger le rapport Profit or lose, qui met en avant les huit impératifs commerciaux pour une croissance rentable, visitez le site www.ey.com/GL/en/Industries/Consumer-Products/Profit-or-lose
Les huit impératifs commerciaux que les sociétés de produits de consommation et les détaillants doivent considérer sont les suivants :
1. Autonomiser les leaders locaux et les rendre plus agiles
2. Bouleverser les approches classiques en faveur d’une pertinence locale
3. Être précis dans la compréhension des groupes de bénéfices actuels et futurs
4. Créer une échelle en misant à travers les catégories, les niveaux de prix et les canaux
5. Équilibrer la rentabilité par rapport à l’impact immédiat sur les consommateurs
6. Rassembler les synergies en fonction de caractéristiques communes
7. Assouplir l’approche par rapport aux développements du marché
8. Créer une culture qui impose une exécution disciplinée
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